Strategisch HRM

KNOW | bijgewerkt op 22 november 2013

Human Resources Management (HRM) bestaat nu zo’n 25 jaar als wetenschappelijke discipline. Er zijn inmiddels tienduizenden duizend wetenschappelijke artikelen over verschenen (bron: Scopus). Het eerste artikel over HRM dateert van 1917 (Fish, 1917) en behandelt onder andere de manier waarop medewerkers ge(de)motiveerd kunnen raken en wat voor effecten dit heeft op de ‘business’. De 50 jaren daaropvolgend verschijnen mondjesmaat artikelen over het onderwerp. Eind jaren ’80, begin jaren ‘90 van de vorige eeuw neemt het aantal publicaties over HRM pas echt toe met jaarlijks duizenden artikelen in wetenschappelijke tijdschriften. Waarschijnlijk ligt het aantal professionele publicaties zelfs nog hoger. Het valt op dat het onderwerp weinig voorkomt in tijdschriften uit de onderwijssector.

Wat weten we?

Het idee dat aan (strategisch) HRM ten grondslag ligt is, is dat organisatiedoelen bereikt kunnen worden via inzet en competentie van medewerkers. Wright en McMahan (2011) definiëren strategisch HRM ‘as the pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable the firm to achieve its goals’ (p. 298).

Impact van HRM op prestaties
Aanvankelijk was HRM-onderzoek vooral gefocust op de impact van specifieke HRM praktijken en instrumenten (zoals werving & selectie en training & development) op de prestaties van organisaties. Personeelskosten zijn tegenwoordig de hoogste kostenpost; efficiënt omgaan met dit ‘menselijk kapitaal’ is dus van cruciaal belang voor organisaties. Bovendien bepaalt de inzet en de competentie van medewerkers ook in hoge mate de kwaliteit van het product of de dienst. Onderzoekers zijn dan ook op zoek gegaan naar welke combinatie van praktijken tot de beste medewerker prestatie en de hoogste efficiëntie leidt (Boselie et al., 2005). Dit resulteerde in concepten als ‘High Performance Work Systems’ en ‘High Commitment HRM’: medewerkers presteren extra goed bij een goede mix van autonomie, motivatie, ontwikkelmogelijkheden en hechte teams.

Een belangrijke theorie die deze effecten verklaart is de ‘AMO theory of performance’, geïntroduceerd door Appelbaum en collega’s (2000). Deze theorie stelt dat prestatie (Performance) een functie is van de capaciteiten (Ability), motivatie (Motivation) en mogelijkheden (Opportunities) van medewerkers. Een effectief HRM beleid zou op deze drie aspecten moeten inspelen: capaciteiten en motivatie vergroten en voldoende mogelijkheden creëren om goed te kunnen functioneren.

Black-Box: hoe heeft HRM effect?
Een andere stroom van onderzoek richtte zich op de vraag hoe HRM prestaties van medewerkers precies beïnvloedt. Als verklaring van positieve effecten van HRM wordt vaak gebruikt gemaakt van de ‘social exchange theory’ die stelt dat relaties tussen mensen (zoals die tussen organisatie en medewerker) gebaseerd is op de ‘uitruil’ van gunsten; wanneer de werkgever goed voor medewerkers zorgt, ‘betalen’ medewerkers dit terug met hoge inzet en betrokkenheid.

Een andere veelgebruikte verklaring ligt in de zogenoemde ‘signaal-functie’ van HRM: via HRM zendt een organisatie een boodschap uit naar haar medewerkers over wat van hen verwacht wordt en welk gedrag beloond wordt (Wright & Boswell, 2002). Bowen & Ostroff (2004) introduceerden drie succesfactoren voor een eenduidige boodschap, namelijk ‘distinctiveness’ (HRM-beleid en praktijken moeten duidelijk zichtbaar zijn voor medewerkers), ‘consensus’ (beleidsmakers en –uitvoerders moeten het eens zijn over de doelen en kenmerken van het HRM-beleid) en ‘consistency’ (de boodschap dient over tijd en in verschillende praktijken op eenzelfde manier naar voren te komen).

Strategisch HRM in onderwijs
HRM komt in de onderwijskundige literatuur nog nauwelijks voor. Er is wel degelijk aandacht voor individuele HRM-praktijken, zoals beloning of professionele ontwikkeling, maar de terminologie en theorieën die in de HRM-literatuur gebruikt worden komen in deze artikelen niet voor. Omgekeerd is in de standaard HRM-literatuur weinig aandacht voor scholen. Een kloof dus in de wetenschap, waarvan meer en meer erkend wordt dat deze de moeite waard is om gedicht te worden (zie bijvoorbeeld Smylie et al., 2004). Zo blijkt het bijvoorbeeld een hele kunst om HRM door leraren niet als een (bureaucratische) last te laten ervaren maar juist als een extra motivator (Runhaar et al., 2013).

Dat betekent voor de praktijk

Rond de eeuwwisseling hebben overheid en schoolbesturen veel tijd en energie gestoken in de ontwikkeling en implementatie van Integraal Personeelsbeleid (IPB). De invoering ging met horten en stoten, onder andere door het feit dat leraren niet altijd het nut inzagen van IPB-instrumenten zoals het POP en omdat leidinggevenden niet altijd goed wisten hoe zij IPB in de praktijk moesten brengen (zie Lubberman et al., 2003; Runhaar et al. 2013).

Uitgaande van de gedachte dat scholen met hun HRM-beleid signalen kunnen uitzenden aan medewerkers over wat zij verwachten en waarderen (denk aan continue professionalisering, samenwerken of bijdragen aan onderwijsinnovatie) zal het HRM-beleid, wil het een eenduidige boodschap uitzenden, aan de volgende kenmerken moeten voldoen:

  • Zichtbaarheid: wat betrekking heeft op de mate waarin de doelstellingen van het HRM duidelijk naar voren komen binnen de school en dat personeelsinstrumenten bekend zijn en toegankelijk zijn voor iedereen.
  • Consistentie: wat betekent dat medewerkers te maken hebben met eenduidige boodschappen die in de loop der tijd in verschillende gedaantes terug komen.
  • Consensus: dat betrekking heeft op de mate waarin de managers en de HRM staf HRM op eenzelfde wijze naar de werknemers uitzenden. Consensus bevordert de consistentie en vergroot de kans op een eenduidige interpretatie van HRM door werknemers.

Nishii & Wright (2008) maken een onderscheid tussen ‘intended’, ‘actual’ en ‘perceived’ HRM-beleid. Dat een organisatie een bepaald beleid ontwerpt en hier bepaalde doelen mee wil bereiken (intended), wil nog niet zeggen dat alle managers het op de bedoelde manier uitvoeren (‘actual’) en dat medewerkers het op de bedoelde manier ervaren (‘percieved’). Omdat het ervaren beleid uiteindelijk de effectiviteit bepaalt, is het van belang regelmatig te onderzoeken hoe medewerkers het heersende beleid en de aanwezige praktijken ervaren.

Handreikingen

De Onderwijscoöperatie heeft concrete handreikingen in de vorm van reflectie- en feedbackinstrumenten op individueel en schoolniveau.

Konermann, J. & Uytendaal, E. (2010) bieden handreikingen voor effectieve implementatie van integraal personeelsbeleid.

Runhaar, P., Sanders, K. & Sleegers, P. (2009) verzorgden literatuurstudies met handreikingen voor HRM-beleid.

referenties

Leraar24 helpt je graag met kennis over onderzoek en onderwijs in de praktijk.

Leraar24 helpt je graag met kennis over onderzoek en onderwijs in de praktijk.